Одним из наиболее интересных моментов SAS Forum Russia 2019 стала панельная дискуссия «Как стать data-driven организацией и не захлебнуться в цифровой трансформации?»
В рамках ежегодного форума обсуждались как перспективы развития ее продуктов, так и судьбы цифровой трансформации в России.
«Мы не будем заставлять платить за ПО, если оно лежит на полке», — заявил Валерий Панкратов, генеральный директор компании SAS Россия/СНГ на SAS Forum Russia 2019. Распространение облаков заметно повлияло на лицензионную политику SAS: компания была вынуждена изобретать новые способы лицензирования. Одной из находок стала оплата на основе реально используемых для вычислений мощностей; как следствие во время простоя системы выплаты будут существенно снижаться.
Однако список площадок для «облачного SAS» пока ограничивается зарубежными провайдерами. C местными игроками облачного рынка переговоры только ведутся, и, вероятно, скоро мощности для построения аналитических систем можно будет приобрести на маркетплейсе одного из провайдеров. Кроме того, по словам Панкратова, российский офис договаривается со штаб-квартирой о выделении инвестиций в создание собственного ЦОДа на территории России.
Таким образом, облака стали одной из трех ключевых тенденций, влияющих на развитие программных продуктов SAS. Вторая тенденция – продолжающийся рост популярности открытых платформ. Проприетарные технологии, которые до поры до времени просто мирились с их существованием, сейчас вынуждены интегрироваться с ними. Третья — демократизация продуктов, которые адресуются все более широкому кругу пользователей. Это выгодно всем: потребитель получает больше возможностей для «инсайтов», производитель системы – больше приобретаемых лицензий.
Прокладка дорог и разрушение стен
Одним из наиболее интересных моментов форума стала панельная дискуссия «Как стать data-driven организацией и не захлебнуться в цифровой трансформации?» К ней удалось привлечь директоров по данным нескольких крупных компаний. И хотя организаторы почему-то увели дискуссию в политические темы, актуальные скорее для «цифровых» директоров, вопросы готовности компаний к трансформации и рецепты проведения изменений удалось осветить вполне успешно.
«Несколько лет назад я вел образовательный курс для студентов и в качестве примера трансформирующейся организации выбрал простой белорусский колхоз», — рассказал Андрей Ярмола, представлявший разработчика игр Wargaming.net с корнями из государства-соседа (официальное название его должности — Manager of Data Science). По его словам, это позволило показать, что даже в такой архаичной организации можно применять науку о данных и продвинутую аналитику при одном простом условии – если есть желание. Вопрос «готовности» к трансформации напрямую зависит от желания руководства меняться, а в том, что переход на цифровую основу станет серьезным конкурентным преимуществом, сомневаться не приходится.
«Я предс тавляю себя и своих коллег строителями дорог между средневековыми крепостями. Каждое подразделение – замок, отгородившийся от остальных своими стенами и не желающий общаться. Мы же должны обеспечить обмен между ними товарами и информацией», — продолжил Ярмола. Помимо того, что торговля улучшает экономику этого виртуального государства, замки начинают лучше понимать своих соседей. Как результат, стены становятся ниже, двери открываются, и организация становится более прозрачной. Постепенно все понимают, как работа соседа влияет на них и на успех всей компании. Понятное дело, некоторые крепости могут продолжать держать оборону, и тут не обойтись без топ-менеджмента с тяжелой артиллерией, резюмировал Ярмола.
Данила Наумов, директор по данным «Утконоса», говоря о мотивах трансформации, привел цитату Никколо Макиавелли: «Войны нельзя избежать, ее можно только отсрочить — к выгоде вашего противника». Для «Утконоса» потребность в трансформации была очевидной и обусловленной движением рынка. Компания долго оставалась единственным онлайн-сервисом по доставке продуктов, но с ростом конкуренции встал вопрос об оптимизации процессов и применении во всех из них продвинутой аналитики.
Самое сложное в трансформации – поменять психологию людей, особенно принимающих решения, и не допустить конфликта между департаментами. «Забирая у человека что-то, надо что-то дать ему взамен. Повышение качества решения его задачи – вполне достойный вариант», — рекомендует Наумов. Например, если какая-то из аналитических задач уже решается в рамках бизнес-подразделения, можно оставить ее там и подключать силы «Офиса данных», когда получаемые результаты не удовлетворяют, например, по точности. Если же аналитиков переводят в централизованную структуру, то единственный способ не допустить политического конфликта – разделить с руководителем подразделения его показатели эффективности.
«В первую очередь надо, чтобы топ-менеджмент договорился между собой о критериях успеха», — отметил Николай Тиден, CDS блока «Розничный бизнес» Сбербанка. Часто компании входят в проекты цифровой трансформации, не понимая, как будут оценивать ее результаты. Но лишь после этого становится возможным переложить созданную стратегию в ее тактическую реализацию.
«Часто руководители ожидают – придут консультанты и все быстро сделают. Но на самом деле предстоит огромный объем работ, как технологических, так и культурных», — признал Алексей Винниченко, руководитель направления «Продвинутая аналитика» СИБУРа. Требуется не только выстроить озера данных и аналитику, но и перестроить образ мышления сотрудников, способствующий принятию решений на основе данных, а также уйти от архаичных процессов. Зачастую именно ожидание чуда приводит к фиаско.
По мнению Винниченко, первое, что нужно менять при трансформации бизнеса, – система KPI. Это является прямым следствием изменения процессов и культуры. У подразделений, занимавшихся работой с данными, сложились свои функциональные «колодцы». Появился даже термин «владелец данных», очень четко отражающий суть: чужих к своим данным не подпускают. Как только компания начинает строить централизованную структуру для работы с данными, эти колодцы очень мешают переменам. Очень важно выстроить кросс-функциональное взаимодействие; эта задача тяжело решается, но без этого двигаться дальше не получится. Как только стены между подразделениями будут разрушены, появится возможность реализовывать действительно глобальные задачи.
